Il padre gli ha regalato un marchio agonizzante: se fosse sparito nessuno gli avrebbe fatto una colpa. Invece con determinazione e un pizzico di fortuna ha ridato vigore alla "vecchia signora inglese". E sul mercato globale ha idee particolari, che i fatti dimostrano essere vincenti
Cinquant¡¯anni appena compiuti, 23 dei quali trascorsi alla guida di Royal Enfield, Siddhartha Vikram Lal ha gli occhi vistosamente lucidi quando dal palco del lancio mondiale della sua nuova moto indica un punto sul pendio della montagna alle sue spalle. "L¨¬, in una di quelle case ¨¨ nata mia mamma, quindi questa ¨¨ la mia terra", dice l'uomo che ha riportato il marchio nel giro mondiale. Siamo a 2.700 metri di quota a Manali, nello Stato di Himachal Pradesh, nell¡¯estremo nord dell¡¯India e nel cuore della catena himalayana, che scopriamo si pronuncia?"himalias", perch¨¦ se lo dice lui che ¨¨ del posto bisogna crederci. Come bisogna rassegnarsi al fatto che si dica ¡°Roya¡¯n f¨¬ld¡±, alla faccia di come si esprimono a Oxford, visto che il marchio Royal Enfield ¨¨ suo.
regalo di compleanno
¡ª ?Figlio di Vikram Lal, potente uomo d¡¯affari con patrimonio netto stimato da Forbes di 6,8 miliardi di dollari, e fondatore del Gruppo Eicher, l¡¯azienda che produce veicoli e componenti automotive e fattura pi¨´ di 1,3 miliardi di dollari ogni anno, Siddhartha ¨¨ stato chiamato presto a dimostrare le sue capacit¨¤. Per il ventitreesimo compleanno suo padre gli ha regalato la Royal Enfield. Non una moto, ma l¡¯intera azienda, ormai in fase terminale. Una palestra perfetta per metterlo alla prova: il marchio era nato in Inghilterra nel 1983, e dal 1956 cominci¨° in India la produzione su licenza delle moto, che dal 1971 si trasform¨° nella nuova patria, dopo la chiusura degli stabilimenti di Bradford-on-Avon. La produzione era rimasta legata ai modelli di sempre, che non erano instant classic, ma veri e propri dinosauri sopravvissuti all¡¯estinzione destinati prevalentemente al mercato interno. E nel 2007 raggiunse il livello pi¨´ basso, con solo 32.000 moto prodotte (oggi questa ¨¨ la produzione di meno di 15 giorni ndr), a fronte di ingenti perdite considerando il potenziale offerto da un mercato indiano che ogni anno assorbe pi¨´ di 20 milioni di veicoli a due e tre ruote.
fortuna e determinazione
¡ª ?Serviva un piano a medio e lungo termine per invertire la rotta, altrimenti per Royal Enfield si sarebbe presentato il baratro. Non sarebbe stato un problema per la famiglia Lal, anzi avrebbe tagliato un ramo secco, ma la formazione di Siddhartha non ¨¨ la stessa di troppi manager di casa nostra. Una mano gliel¡¯ha data il mercato, che nei Paesi occidentali ha visto un ritorno di fiamma delle moto classiche. Cos¨¬ mentre altre case ripescavano nomi dal passato o si inventavano un passato inesistente, in India hanno continuato a fare quello che gi¨¤ facevano, ma lavorando sull¡¯affidabilit¨¤ che era il punto debole delle Bullet 350 e 500. "Non ¨¨ stato un percorso facile ¨C testimoniava cinque anni fa, in occasione del lancio delle moto bicilindriche, l¡¯attuale presidente e amministratore delegato del Gruppo Eicher, oltre che direttore generale di Royal Enfield - e non tutto ¨¨ andato liscio, perch¨¦ abbiamo dovuto superare problemi di varia natura. Devo per¨° ammettere che in questo lavoro di rilancio siamo stati in parte aiutati dalla fortuna perch¨¦ quando alcuni mercati hanno mostrato segni di ribasso abbiamo avuto ottime risposte da altri emergenti. La nostra forza ¨¨ la flessibilit¨¤, che ci permette di guardare con ottimismo al futuro a medio e lungo termine".
si volta pagina
¡ª ?La risoluzione dei problemi di affidabilit¨¤, che nell¡¯immaginario collettivo erano una caratteristica delle moto inglesi, ha naturalmente fatto crescere la credibilit¨¤ del marchio, non tanto sul mercato interno e sugli altri emergenti, dove la convivenza con piccoli inconvenienti quotidiani ¨¨ tollerata, ma soprattutto su quelli pi¨´ esigenti. Poi si sono aggiunti nuovi modelli, dalla Interceptor alla Meteor, ma la vera svolta ¨¨ cominciata nel 2016, con la realizzazione della prima serie Himalayan, apparentemente distante dai canoni dei modelli di successo, che tuttavia si ¨¨ trasformata in un successo globale, dai contorni differenti nelle varie aree geografiche degli oltre 85 mercati raggiunti da Royal Enfield. Per qualcuno ¨¨ semplicemente un economico mezzo di trasporto quotidiano, per altri ¨¨ un veicolo che stimola la voglia di avventura, per altri ancora ¨¨ un oggetto di culto. La sensazione ¨¨ che ci siano pi¨´ Himalayan, una per ogni regione, invece no. Allora qual ¨¨ il segreto?
una ricetta unica
¡ª ?"Abbiamo messo a punto una soluzione semplice, anche se per trovarla ¨¨ stato necessario un lungo lavoro di armonizzazione. Il segreto ¨¨ che ogni modello che esce dai nostri stabilimenti ¨¨ uguale per tutto il mondo, perch¨¦ siamo riusciti a identificate un denominatore comune per tutti i mercati a livello di dotazioni e impianto elettrico. E l¡¯unica differenza ¨¨ rappresentata dalle parabole dei fari, che devono essere differenziate per i territori nei quali si guida a destra o a sinistra". Tutto ci¨° poteva valere in passato, quando i modelli avevano caratteristiche basiche, perfette per le regioni emergenti, appena sufficienti per Europa e Stati Uniti, per¨° adesso ¨¨ tutto diverso. Soprattutto con l¡¯arrivo della Himalayan di seconda generazione, attuale sotto tutti i punti di vista, dalla sospensioni Showa al motore da 40 Cv, all¡¯elettronica, non estrema ma comunque evoluta.
i conti danno ragione
¡ª ?"A prima vista la nostra scelta pu¨° apparire la meno conveniente. Proponiamo modelli attuali, con iniezione, Abs, ed emissioni che rispettano le normative europee e di alcuni Stati americani. Siamo consapevoli che in questo modo le dotazioni superano abbondantemente la media per alcuni mercati, come il nostro, che si accontenterebbero di molto meno, ma i conti ci danno ragione. Non interrompendo i flussi di lavoro otteniamo un risparmio maggiore a quello che avremmo personalizzando i modelli. E visti i numeri in gioco (nel 2022 sono state assemblate 834.000 moto), i prezzi che riusciamo a spuntare sugli equipaggiamenti per l¡¯occidente sono inferiori a quelli che altri costruttori ottengono per componenti di qualit¨¤ pi¨´ bassa".
prezzi personalizzati
¡ª ?Ci hanno insegnato che l¡¯applicazione della tecnologia incide pesantemente sui costi, quindi non c¡¯¨¨ il rischio di trovarsi con listini fuori mercato in quelle aree nelle quali la capacit¨¤ di spesa ¨¨ pi¨´ bassa? "Questo pericolo non c¡¯¨¨, poich¨¦ riusciamo a calibrare i listini in funzione del potere di acquisto locale, senza correre il rischio di risultare troppo costosi. Se i margini possono essere minimi in alcune aree, recuperiamo ricaricando i prezzi delle gamme destinate ai mercati pi¨´ ricchi mantenendo la competitivit¨¤". Sembra l¡¯uovo di Colombo, anche se in realt¨¤ risulta difficile capire come i prezzi possano essere cos¨¬ abbordabili nel nostro continente, dove il ricarico di costi dovrebbe pesare di pi¨´. Invece sembra che anche l¡¯Himalayan appena presentata, dalle qualit¨¤ sorprendentemente
"occidentali" avr¨¤ un prezzo stupefacente. Se cos¨¬ fosse, dovremo abituarci a vedere sulle nostre strade molte pi¨´ moto indiane.
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